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万字复盘喜茶十年战略路径,哪些成了,哪些错了

2023-05-18 19:18:14 501

摘要:喜茶开放加盟引起轩然大波,好像一个高高在上的顶流明星,下到夜总会挂起了牌。我们不可否认,喜茶开放加盟是一项巨大的战略转变,分析这项决策背后的逻辑,有巨大的商业价值。笔者耗费了大量时间梳理喜茶十年发展历史和茶饮市场变化,对喜茶战略进行分析,得...

喜茶开放加盟引起轩然大波,好像一个高高在上的顶流明星,下到夜总会挂起了牌。我们不可否认,喜茶开放加盟是一项巨大的战略转变,分析这项决策背后的逻辑,有巨大的商业价值。

笔者耗费了大量时间梳理喜茶十年发展历史和茶饮市场变化,对喜茶战略进行分析,得到一份战略全景地图,具备巨大的借鉴意义(本文字数约1.5万字)。

01

复盘喜茶十年

开创了现制茶饮三大风口

我们对喜茶所处行业的定义,通常命名为“现制茶饮市场”,也被称为新中式茶饮市场,以区别于纯茶(茶叶市场)、含茶饮料市场(饮料市场)。

中国现制茶饮市场于上世纪八十年代起源于台湾,在2000年前后进入国内,所以第一阶段中国现制茶饮市场的拓荒者都是来自于台湾,这里面的代表品牌有Coco、一点点、大卡司、甘杯、舞茶道、贡茶、大口九等等。

第二阶段是以喜茶的前身“皇茶”为代表的现制茶饮革命。

传统台式珍珠奶茶大多采用奶粉、奶精冲调、茶底用茶精或浓缩粉,品质低廉;聂云宸重新研发,采用新鲜芝士、鲜奶、现泡原叶纯茶茶底,从而重塑了现制茶饮标准,古茗、茶百道、茶颜悦色、因味茶、萃茶师、乐乐茶等等品牌是跟进者。

第三阶段是喜茶、奈雪引领了现制水果茶潮流。

水果茶最先来自于深圳的西餐品牌gaga鲜语,最开始形态是多种水果混合茶底的形式,接近大块果肉果汁形态,后面喜茶率先进行改良,用果皮等熬制果糖,优化了茶底,将果肉打碎便于饮用,运用新的制作方法,后面逐渐推出专一的水果茶饮,比如芝芝莓莓(草莓芝士茶)、芝芝黑提(葡萄芝士茶)、芝芝芒芒(芒果芝士茶)等等。

配图:gaga鲜语的水果茶,已经持续销售十年以上。

不久奈雪的茶在研发上逐渐发力,与喜茶形成了现制水果茶的两大巨头。后期跟进的有一芳水果茶、苏阁鲜茶和和気桃桃(喜茶入股)、茶百道、古茗、果呀呀、沪上阿姨、7分甜、茹菓等等品牌。

喜茶、奈雪引领的现在茶饮现制水果化潮流一直延续至今,未见衰竭。这十几年的现制茶饮市场出现了诸多流派,比如伏见桃山为代表的日式抹茶、鹿角巷为代表的黑糖奶茶系、煮叶为代表的原叶现煮茶、茉莉奶白为代表的花茶、一只酸奶牛和Blueglass为代表的酸奶系、书亦的烧仙草系、甘杯代表的精粹茶、桃园三章和茶π为代表的茶拿铁,还有前两年大火的以LINLEE、丘大叔、柠季为代表的柠檬茶。

这些流派的发展,除了烧仙草和柠檬茶在一定层度上冲击了现制茶饮的产品结构,其他都并未撼动现制茶饮产品结构的基本盘。现制茶饮形成了奶茶(加料)系列、水果和芝士茶系列、柠檬茶系列三大基本盘,其他小众的,只存在于冰激凌、抹茶、乳茶等等细微的结构性不同。

从品类战略历史学层面观察,一个品类市场的形成,具备萌芽期、发展期、成熟期三大周期,这是一个从混乱到统一的过程。

品类成型初期的混乱通常有三个层面的混乱,第一个是产品结构混乱,各个从业者百舸争流、各显神通,行业没有统一的产品标准、消费者没有统一的产品认知。

第二个是经营模式混乱,大家通过各种模型切入市场,从直营、连锁、合营等等不一而足,期间出现诸多割韭菜连锁。第三个竞争者混乱,品类市场进入没有门槛,小众创业,万众创新,市场上出现成千上万的创业者。

在从萌芽期经过发展期到成熟期以后,品类市场从混沌到爆发,最后形成稳定态,产品经过市场筛选趋于稳固,消费者形成一致的产品认知。

经过多轮淘汰,存活下来的企业规模扩大、品牌形成,经营门槛逐渐升高,弱者淘汰出局,各个企业的经营模式在市场固有规律的指挥下逐渐趋同,市场被数十上百个企业逐步整合。

市场从萌芽期到发展期之间的关键过程,我们称之为品类风口,猪在风口上能飞,就是品类大势所趋、潮流浩荡,只要在潮流内,就能被裹挟获得品类市场爆发的红利。喜茶不仅仅是在潮流内,而是创造、引领了潮流,并且是在现制茶饮的爆发周期中,喜茶创造、引领了三个巨大的潮流,第一个是芝士茶、第二个是水果茶、第三个是品牌时尚化。

喜茶十年,引领了现制茶饮的三大创新,收获了巨大的“创新者红利”。创新者红利从经济学角度来看,是领先性的产品满足了消费者潜在需求,领先的产品优势形成短暂的需大于求,引发抢购,这个阶段企业的产品供不应求,从而获得定价权,能够获取超额利润。

配图:2018年,喜茶上海来福士店开业排队盛况,排队本质上是需求大于供应的表现。

商业模式维度上看,品牌、文化、营销、经营模型等层面也是一种创新。从品牌营销上进行创新,结果是能够获取低成本的流量。喜茶以较低的营销成本,获得了极高的流量声量,这种流量的价差,也是超额收益的一种重要来源。

所以,喜茶这十年是现制茶饮市场最大的赢家,包括现制茶饮市场最大的品牌估值(600亿)、最高维品牌形象(2019年度26次上热搜)、平均单店最高业绩(4000杯/天)、最大融资规模(超过40亿),创始人聂云宸入选福布斯“30位30岁以下精英榜”,身家85亿位列胡润U40青年企业家榜第18名。

02

喜茶战略转型本质

是从创新向效率的转型

喜茶开放加盟,最核心的一个原因,是“创新者红利”在逐渐流逝。从2017年开发出诸多水果茶系列之后,喜茶在产品层面已没有重大创新,虽然每年研发新品数百个,但是这期间力推的波波茶、阿华田、奥利奥等等系列市场反应冷淡。

品牌营销端,喜茶引领了茶饮品牌化浪潮,开创了轻奢空间、IP、联名、公众号营销、小程序等诸多营销创新,成为时尚和酷的代名词,喜茶一度被称为“餐饮业最大、最领先的广告公司”。但从2020年以来,喜茶营销已没有重大营销创新出现,热搜话题量从2019年最高的26次,下滑到2021年的8次。

在一个竞争激烈、开放、没有形成进入壁垒的市场,领先者的“创新者红利”会快速的被追赶者模仿和借鉴,这种现象,笔者孙平定义为“品类平权”。喜茶开创的芝士奶盖茶、水果茶、茶饮创新品牌营销,都迅速的被后来者模仿,2022上半年年微博餐饮业半年度热搜,被蜜雪冰城黑化这条热搜占据,喜茶未进入前十。

“创新者红利”流失,导致喜茶经营效能逐渐下滑。这首先是品牌溢价能力下滑,奈雪的茶、乐乐茶、茶颜悦色、茉莉奶白、霸王茶姬等替代品牌的出现,持续冲击喜茶的时尚茶饮基本盘,导致品牌稀缺性下滑,品牌不能支撑高售价。其次是单店业绩下滑,喜茶从高峰期的平均单店百万/月的业绩,最低下滑到五十至六十万区间。

每个行业有每个行业的特征经营模型,我们称之为“行业禀赋”。比如计算机、制药、精密设备等行业的禀赋是以人为本、科技创新,而大众消费品的行业禀赋,则是刚性需求、综合效率。

根据企业战略学家戈特和克莱伯提出的产业生命周期理论,在消费品市场,品类市场形成期(萌芽期和发展期),市场由创新型企业引领;

在品类市场稳定期(成熟期和衰落期)市场由效率型企业引领。喜茶是明显的创新型企业,现制茶饮市场正在步入成熟期,市场趋势从创新走向效率,喜茶战略问题的本质,是从创新向效率过渡的问题

喜茶已经醒悟了,从创新型企业到效率型企业战略决策严重滞后了,开放加盟就是为了提升规模效应而做出了的巨大战略转型。但是关键问题是,市场不等人,市场还有没有喜茶战略转型时间空间

下面,我们从喜茶十年的战略决策路径,用显微镜细化每项战略的关键决策点,分析喜茶战略的决策逻辑,观察哪些是成功,哪些是错误,在战略端口,有哪些关键决策的成败得失值得我们借鉴。同时我们也能推导出,喜茶战略转型成果如何,今后十年茶饮市场的格局。

也就是说,我们运用正确的商业逻辑推导,基本能够演算出今后十年的市场态势。运用正确的商业逻辑,我们能够预见大致的未来,这也是我写本篇文章的原因。

03

阅读这篇文章

我们重新定义战略

在分析喜茶战略之前,我们先要明确什么是战略。因为只有明确的战略定义,才能评判战略行为的对与错。如果没有战略的准绳,没有正确的战略观,我们是评估不了喜茶的战略得失的。

在商业战略学上流派众多,明茨伯格还专门写了一本研究各个学派的书。笔者研究和统计了西方比较主流的战略思想家,主流的、能够指导企业经营的有迈克尔波特(竞争战略)、哈默尔(核心竞争力)、布鲁斯·亨德森(波士顿矩阵)、格林沃尔德(企业护城河)、特劳特和里斯(定位和商战)、彼得斯(追求卓越)、柯林斯(造钟理论)、鲁梅尔特(试错战略)、钱·金和莫博涅(蓝海战略)、卡普兰与诺顿(战略地图)等等。

中国商学界在战略学说上也有诸多创建,这其中最重要的是《孙子兵法》,其次魏朱商业模式、华为企业研究系列、宁向东(公司治理)也有诸多重要理论输出。在中西方战略学说之外,战略还可细分为组织管理战略品牌战略经营模式战略多种,在这些细分维度,德鲁克、科特勒、霍尔特、唐十三等等都有诸多创建。

在几十上百个战略理论中,大家对战略的定义众说纷纭。孙子兵法认为战略是一种“庙算”,先胜而后战,庙算不赢,那就低调发育避战。

迈克尔波特和亨德森等人认为战略是一种管理,通过科学的管理方法,可以实现有效的战略;而鲍曼、魏朱、张维迎等人认为战略是一种交易模式的构建,独特的模式可以构成好战略;格林沃尔德认为战略是构建壁垒,形成企业护城河。

在这诸多理论中,笔者还没有见那位战略学家,可以准确地定义商业战略。笔者孙平融合诸多理论,提炼一句话,认为这句话可以准确定义商业战略:战略是企业判断市场趋势、运用自身优势,构建经营壁垒的行为

这是笔者提出的【战略三段论】。战略首先是一种判断市场趋势的行为,这涉及过去、现在、未来,总结历史规律,分析市场态势,判断未来走向

需要明确的是,这种判断是一种模糊判断,而不是精确判断,能做出推演出长期、对未来精确判断的,只有上帝具备这个能力。

判断未来最难,难在未来未知,我们只有运用历史的规律,结合现状去推导未来走向。所以在战略判断上,就需要具备两个基本能力,第一个是掌握历史规律的能力,第二个是了解现状的见识,这其中,掌握历史规律最难。

历史的规律,大而化之,有人性的规律、社会的规律、经济的规律;往小处看,有品类的规律、产品的规律、文化的规律、区域的规律、组织的规律。

我们看到国内绝大部分所谓的战略学家,比如王志纲之流,只会大谈特谈社会规律、发展的规律,但是这其实对企业没半点用处,因为所有人都知道,人类持续前进、社会总在进步。

但是人类和社会的进步是曲折的,有高峰,有低谷,甚至还有倒退,所以我们需要在大规律里掌握小规律,比如品类变迁的规律产品创新的规律商业模式的规律组织结构的规律文化生成和传播的规律,从而把战略视角从百年,拉到十几年,再拉到几年。

能较为细致的预判一个细分市场几年的趋势、评估竞争对手的前景,就是牛逼的战略预见。

所以战略预判不是越宏观越好,而是在宏观中发现微观。越宏观、越空洞、越无用,战略只有微观到能指导具体战术动作,才是真正的战略

在某一方我们可以理解为,战略是评估企业一个阶段中的经营行为的标准。

【战略三段论】的第二段,战略是运用自身优势的行为,这种优势,是相对于外部竞争者的优势。一个企业的能力和资源禀赋有巨大的差别,同一个行业,有的企业资金雄厚,有的企业资本微薄,比如喜茶和茶百道。但是资源不是企业成败的决定因素,能力才是。因为资源是有限的,能力是无限的。

所以这个自身优势,主要是企业的能力优势。企业能力优势主要分为三类,第一类是创始人能力,第二类是技术能力,第三类是组织能力。这完全不同于SWOT分析,也不同于波特五力模型,笔者认为这些分析模型是西方战略学教条化的产物,模型僵化,没有指导意义。

比如苹果在斯卡利的领导下濒临破产,乔布斯接手十五年后,将苹果带到全球第一科技公司王座。这很类似于中国哲学中的“一人定国”现象,企业行不行,很大程度上是创始人行不行。

所以战略第二段,是深入分析企业能力,这其中最核心的是创始人的天资品性,有的创始人是开放性人格,比如聂云宸,适合于创新、创造,他的偶像是乔布斯,在19岁就成为了科技博客爱范儿的编辑;有的创始人是稳定性人格,比如古茗创始人王云安,适合于经营和领导。

华杉说创始人最好的是“雄才大略”兼备,如果没有,那就要有雄才,他认为雄才比大略重要,因为创始人的雄才是天分,弥补不了,而大略可以找外部顾问解决。张学良评价他老爹和蒋介石时说“我爸爸是有雄才无大略,蒋公是有大略无雄才。”

同样,企业能力中的技术能力,组织能力,也能通过积累、钻研、学习、提升进行弥补,而不能弥补的,只有创始人的雄才。

【战略三段论】的第三段,是构建经营壁垒,与我们读到的德鲁克的“社会职能论”不一样,这本质上是形成一种形式的垄断。垄断可以隔绝外部竞争者进入,企业掌握定价权,垄断时间越长,资本回报率越高。

只要企业垄断所处的品类不消亡,则企业大概率不会消亡,比如可口可乐和百事可乐垄断可乐市场五十年,可口可乐几十年来资本回报率长期维持在百分之十几以上的高位,是人类历史上回报率最高的股票

查理芒格评价可口可乐(可口可乐是巴菲特和芒格的伯克希尔哈撒韦控股企业)为代表的企业护城河,认为可口可乐有规模品牌两大护城河。而且相互作用。

经营壁垒也可以理解为独特的竞争优势。喜茶直营,六年开店800家;蜜雪冰城加盟,六年开店二万家。

同样一项经营活动,比如投放一个百万元级的广告,喜茶的成本平摊到800家门店,和蜜雪冰城平摊到二万家门店,喜茶的费效比相比蜜雪冰城有几十倍的差距,所以蜜雪冰城的二万家门店的规模经济,是一种竞争优势。

现在,我们重温一下笔者孙平对战略的定义:战略是企业判断市场趋势、运用自身优势,构建经营壁垒的行为

04

选址是一项战略

回归喜茶战略路径,我们先从开店战略上分析,喜茶的战略得失。笔者提炼了喜茶、古茗、茶百道、蜜雪冰城四个品牌,来进行数据端的对标分析。

从门店分布上看,喜茶73%的门店位于一线和新一线城市,且90%以上的门店开设在购物中心。而古茗一线和新一线门店占比只有23%,茶百道是40%,蜜雪冰城只有25%。

四个品牌开店位置各有侧重,形成了完全不同的战略结果。喜茶的选址战略我们称之为“高举高打”战略。购物中心是城市的焦点,选址购物中心能抢占城市商业制高点,提升品牌势能,获得较高的品牌溢价,但是缺点是进入成本和运营成本高昂。

进入购物中心有两大壁垒,首先是品牌壁垒。城市型购物中心对各业态进入品牌要求严格,通常要求的是行业首位品牌、或者品牌升级首店;其次购物中心单店投资巨大,以喜茶为例,其200平购物中心标准店型单店投资超过200万元,仅仅设计费就约需数十万元。

所以购物中心不是谁都能进,需要品牌方具备强大的资本实力和高超的品牌运营能力,这两项,恰恰是喜茶相比于古茗等三个对标品牌的强项。

在资金层面,我们看看喜茶和三个对标品牌的融资情况。喜茶从16年到21年,总共有过5次融资,融资规模超过40亿元,而古茗仅2020年有过一次数亿元融资,茶百道未有公开融资情况,蜜雪冰城仅有2021年一次20亿元级融资(上市融资)。

所以从资本层面看,喜茶融资最早、融资规模最大、资本储备最多。而古茗和蜜雪冰城是已经发展到比较成熟后的上市股份规划性融资,对企业创业初期没有价值和意义。

喜茶凭借强大的品牌和资本实力,进入购物中心,能获得三个壁垒。首先购物中心是排他性的,每个业态的品牌基本固定,这构成了独占壁垒,其他竞争者难以进入。

第二个壁垒是资源性壁垒。全国的城市数量、城市规模大致已经定型,所以城市中心级的购物中心不可能无限增加,在城市商圈成型后,购物中心格局也随之成型,变化不大,所以城市中心级购物中心我们可以看作是稀缺性资源。

从图表中我们可以看出,全国购物中心总共6300多个,而城市中心和城市级购物中心一共1000个,几乎不再有什么变化。

第三个是流量壁垒。城市级购物中心,是城市商业的焦点,也即是城市的流量中心、话题中心、时尚聚焦点。购物中心单日客流往往数万到十数万人,是社区街铺的几倍到几十倍,所以购物中心能够形成流量壁垒。

所以得出结论,喜茶购物中心开店的策略,是一项极其成功的策略。从现在看,喜茶仍是购物中心们的首选,古茗、茶百道、蜜雪冰城根本不能撼动喜茶在购物中心的地位,喜茶对他们形成了强大的进入壁垒。

但是非常有意思的是,有一个茶饮品牌(奈雪除外)可以撼动这个地位,你认为是谁,可以文末留言。

05

定价是一项战略

我们再来看定价。喜茶的定价在16~32元区间(未降价前是18~32区间),人均约在25元上下;古茗和茶百道定价是8~22元区间,人均都在17元;蜜雪冰城定价在4~10元,人均8元。

从定价上看,喜茶处于现制茶饮高价区间,古茗和茶百道处于中间偏高价区间(相对于coco、一点点等品牌),蜜雪冰城处于低价区间——四个品牌,位于三个不同的价格阵营。

喜茶高定价的逻辑,来自于三个要素。首先喜茶主力产品以芝士水果茶为主,鲜果、芝士、现泡茶底食材成本高,而其他三个品牌都包含奶茶产品线,奶茶食材成本相对低廉,奶茶拉低了整体价格带。

其次喜茶门店几乎都开设在购物中心,投资和运营成本高。再次在品牌发展前期,喜茶掌握了现制茶饮市场的定价,他们有高定价的动力和底气。

喜茶的高定价收获巨大,根据第一财经估算,2019年喜茶门店端毛利率(门店层的营收,减去场地、折旧、薪酬、水电后的成本,不含原材料)接近24亿元,如此估算,喜茶2019年净利润应接近10亿元。

在如此高的收益下,为什么喜茶这两年会下调价格呢?这涉及价格覆盖率价格频次的问题,本质上也是定价权的问题。

价格的高低,关乎消费客群覆盖面的多寡。如果一个产品是普适性的产品(大众消费品),计算方法是一个产品销售区域内的收入中位数,乘以产品消费力占比,就能得出广义上的市场规模。

比如以深圳的餐饮市场为例,深圳的收入中位数约为8000元/月,按联合国数据,在发展中国家餐饮消费占比约占收入的20%,则深圳大部分的月均餐饮消费约在1600元左右,约每天53元。

从这个数据上看,日均53元餐饮消费的人群,不可能是喜茶潜在的高频(一周二至三次)用户,基本上个人的餐饮日均消费力要到百元级,才有这个消费能力。

这批人群有多少呢,笔者测算大约只有深圳常驻人口的23%,深圳人口1700万,喜茶的这个定价可覆盖的主力消费者规模约为390万人。

这还是一线城市水平,到了三线城市,喜茶的消费客群就更为稀缺。以湖南常德为例,常德人均可支配收入(约等于深圳收入中位数)约为2188元/月,月收入超过1.5万元/月的人群占比仅占常德总人口531万人的5%,约26万人左右。

也就是说,以喜茶的定价,广义上常德人口是深圳的三分之一,但是市场规模仅仅只有深圳的十五分之一。

所以,定价是一项极其重要的战略,什么样的定价,圈定什么样的消费者规模。通过笔者测算,蜜雪冰城8元的定价,可以覆盖中国7亿消费者,而喜茶的定价,约覆盖1.5亿左右的消费者。

价格和需求曲线是经济学常识,高价格抑制需求,喜茶想要获取更大的市场份额,降低价格线是必然之举,所以喜茶降价,是一项正确的战略性决策。

但是价格除了圈定潜在消费者规模外,最重要的作用,是形成价格壁垒,是通过价格,阻止外部竞争者进入。价格是构建竞争优势的一项极其重要的战略。

以可口可乐为例,其3元/瓶的价格,还能获得超过60%以上的毛利率;而其他饮料品牌例如康师傅、娃哈哈,他们饮料的毛利率水平仅有30%左右。可口可乐的这个定价,吓阻了几乎所有的外部竞争者不敢进入可乐市场,因为这个定价除了可口可乐和百事可乐,其他企业没有任何希望赚到钱。

所以喜茶的高定价策略,我们可以评估为是一项极其失败的策略,或者说其降价的时间点太晚了。因为其定价没有吓阻外部竞争者进入,给竞争者留下了足够多、足够大的市场空间。

我们重新梳理一下喜茶的定价策略,假若喜茶的定价策略,是以控制市场、形成竞争壁垒为目的,喜茶的战略价格点,就是一个其他跟随者很难赚到钱的价格。因为喜茶具备这个因素,他们掌控了现制茶饮市场的定价权,拿到了比竞争者多的多的钱、有比竞争者多的多的资源,喜茶有充足的战略储备,来控制价格。

控制定价权从而控制市场的案例比比皆是,比如亚马逊公司,连续亏损20年,就是以垄断控制市场为目的,麦当劳发展之初,也没有谋求高定价。

假设喜茶在2015年前后,就把水果茶价格杯均定在古茗和茶百道的20元价格带上,芝士纯茶定在15元价格带, 喜茶的这个价格,会导致自身利润微薄(喜茶水果茶单杯成本约10元、coco等单杯成本约6.4元),但这会让所有竞争者以喜茶的定价和产品力去售卖,都会亏本。

也就是说,在芝士茶和水果茶领域,喜茶只留给了竞争者低品质低价一条活路,其他企业根本不足于跟喜茶竞争,以这个态势发展,喜茶将垄断现制芝士茶和水果茶领域。

当然前提条件是,喜茶要有足够多的门店能够覆盖消费群,同时喜茶要快速深耕供应链,形成渠道优势和供应链优势。

我们看看麦当劳、星巴克、赛百味在市场爆发期的战略打法莫不如是,比如星巴克在美国仅仅只是平民饮料,甚至美国星巴克咖啡的价格,要比国内便宜百分之三十,星巴克美国的咖啡一杯4美元,4美元就是现制咖啡市场的平衡价格带。

所以,喜茶的定价,是一项严重错误的战略。

06

模式是一项战略

再来看各个茶饮品牌的开店节奏。四大茶饮连锁的拓展启动期,除蜜雪冰城外,都是在2014年。从2014年至2022年10月,喜茶开了954家店(关店105家,现有849家);古茗开了7121家(关店404家,现有6717家);茶百道开了6338家(关店96家,现有6242家);蜜雪冰城开了25648家(关店2185家,现有23463家)。

可以看到喜茶关店率最高,为11%;蜜雪冰城8.5%其次,再次古茗5.6%,关店率最低的是茶百道,1.5%。一个完全超乎大家直觉的现象,全直营的喜茶关店率,竟然最高!

现制茶饮市场(含现制奶茶)从2014年的不到百亿市场规模,发展到现在的三千亿,市场增速常年维持在20%以上,8年来处于市场高速爆发期,不存在市场环境的恶化。所以关店无外乎两个原因,第一个是选址错误,第二个是经营不善

关店率的区别,本质上是直营和加盟模式的区别,直营不论怎么优化内部组织和管理,在管理效能上,终归还是落后于加盟商管理的独立创业,自我驱动。

我们再看一下开店节奏,喜茶开店复合增长率较为平均,且近两年开店速度下滑,已到瓶颈。喜茶为什么到了瓶颈,我们在上一章《选址是一项战略》中总结,城市中心和城市级购物中心拢共有1000家左右,喜茶在这个渠道端,已经饱和。

古茗在2020年达到开店顶峰,趋势往下,茶百道在2021年达到开店顶峰;而蜜雪冰城则未见颓势。这从另一个维度证明了,古茗和茶百道17元的人均所覆盖的消费人群,低于蜜雪冰城8元人均所覆盖的消费人群。

我们再来看各个品牌渠道的总营收情况(终端门店销售额累加)。以下数据为笔者通过收集的数据估算,2021年喜茶营收63.45亿,古茗162.4亿、茶百道140.5亿、蜜雪冰城302亿。所以喜茶如果还固守购物中心渠道,营收已经见顶。

喜茶引领了现制茶饮市场,现在反倒成为了遇到增长瓶颈的品牌,很明显的是,喜茶的增长瓶颈在门店规模。喜茶的门店终端规模太小,实现不了规模经济。以原材料中的芒果为例,喜茶2020年全年消耗芒果4700吨,而古茗2020年的芒果消耗量约为 1.3万吨,采购规模是喜茶的三倍。

在门店密集度上,超过50家门店的城市喜茶一共有四个,分别是深圳(113)、上海(119)、北京(71)、广州(76)。而茶百道则有成都(280)、重庆(212)、昆明(61)、广州(132)、深圳(124)、武汉(150)、南京(141)、上海(246)、杭州(217)、宁波(121)等二十七个城市。

一个区域内门店密集度越高,则供应链成本越低。从门店区域分布上看,喜茶的单店供应链成本,至少要比古茗和茶百道高二至三倍。

除此之外,喜茶单店背负的总部管理费、品牌营销费、研发费用、信息系统建设费等等,是古茗和茶百道的十至二十倍,也就是说,喜茶的单店经营成本,远远高于古茗和茶百道。

所以喜茶要想获取规模优势,首要策略就是多开店,通过门店规模扩大实现边际成本递减。从资本、资源、组织上,喜茶是具备充足的开店基础的。喜茶融资规模超过40亿,疫情前几年每年经营正向现金流每年有数亿元,品牌强势,众望所归,人才纷纷流入,所有渠道盼望喜茶进入。所以唯一制约喜茶能不能快开店的,只有一个制约因素,就是模式

这涉及经营模式和运营模式两块。在运营模式上,喜茶标准店单店一线城市的固定运营成本(不含原材料)约在45万元/月、二线在37万元/月。这么高的运营成本,最大头的是人工,喜茶一线城市标准店单店人力成本超过25万/月(30名员工),二线城市超过20万元。所以喜茶如果要下沉到二线,需要喜茶在产品结构、运营体系、人力配备上进行大范围的调整,通俗的讲,喜茶需要首先改变直营模式,开放加盟,其次要调整产品结构,优化菜单。

2022年,喜茶的单店平均业绩,已经下滑到60万左右,根据喜茶盈亏线,喜茶自身的经营模式面临崩塌的危险。而且以喜茶如此高的运营成本,在二线以下城市几乎没有存活的可能,所以我们可以得出结论,喜茶全直营的战略,是一项非常失败的战略。

在前面我们已经提到,喜茶门店业绩的下滑,并不是市场趋冷的阶段性下滑,而是几乎不可逆的下滑。因为喜茶的高业绩,来自于创新和独占带来的短期的垄断,而茶饮市场逐渐稳定,创新空间消失,喜茶领先身位消失,竞争者纷纷出现,导致喜茶丧失垄断地位,门店业绩会逐渐回归市场中间线

现在复盘喜茶模式,最正确的方式是地位稳固的头部购物中心由品牌方直营,一线和二线区域市场开放联营(授权),三线市场开放加盟。也即采用星巴克或者麦当劳的拓展模式,比如星巴克进入台湾市场与统一合资,进入大陆市场华东区授权给统一,华南市场和香港授权给美心。

从经济学思维出发,企业的模式本质上是一种交易结构,不同的交易结构成本不同,资源、能力、成本、盈利会出现巨大的差异,这一块,魏朱在理论上有重大的创建。好的模式能最大化发挥资源和能力优势,降低内部和外部交易成本,助推企业成为市场领导者,所以,模式是一项极其重要的战略

07

产品是一项战略

这一章节, 我们分析茶饮市场产品战略。

在一个大的品类市场,有一个极其重要的规律,叫“三万美元效应”。这个规律来自于汽车行业,汽车行业细分市场规模最大、价格居中的这个价格,被称为“平衡价格带,”这个价格带上各个企业的格局,决定整个大品类的格局。

所以马斯克的特斯拉model3持续降价,就是为了抢占“3万美元”制高点。

汽车的三万美元效应对应B级车市场,而在智能手机行业,则出现在苹果和三星代表的拍照智能机的500美元价格带;而现制茶饮市场的平衡价格带,以笔者测算,很可能出现在15元这个价格点

为什么会出现平衡价格带,我们可以理解为这是一种商业达尔文主义,物竞天择、适者生存:一个位于中间价格带的产品,是消费者需求、产品特性(成瘾性、复购率、刚需属性)、生产、供应链、价格等等诸多变量均衡下的产物。

平衡价格带我们可以理解为:通过市场筛选后,一个品类中最合适、最平衡的产品与价格(性价比)区间。这个平衡价格带,不以人的意志为转移,是商业法则下的结果。

这类法则,我们统统称之为品类法则。品类法则还有重要的一块,就是产品结构原理。一个品类市场,是由诸多产品构成的。比如现制茶饮品类的产品结构,就由水果茶、奶茶、柠檬茶、酸奶、原叶茶几个大项的产品系列构成。

产品结构原理指的是:一个品类的产品线,会从混乱逐渐走向统一,一个稳固的品类,会由一个或数个主力产品系列构成,并占据大部分品类份额。这种现象,本质上也是市场筛选出来的结果,最均衡的产品,占据最大的市场份额。

比如在水果店,销售最多的是橙子、苹果、香蕉三大产品线。这是因为这三个产品种植技术低、产量高、保存期长、口味广谱,是市场筛选出来的最普适性产品。

反映到品类上,品类形成期的诸多产品创新,我们可以看作是市场筛选的一个过程,当品类稳固后,品类市场的内部创新空间将会逐渐消失,下一阶段,则是颠覆式创新的出现,出现革命性的产品,颠覆整个品类。

明确了商业规则的平衡价格带产品结构原理,我们再来验证喜茶的产品战略。喜茶是现制茶饮市场最大的创新者和领导者,喜茶开创了现制茶饮两大主力产品线:芝士茶和水果茶,芝士茶首创于2012年,水果茶首创于2013年。

随后几年,喜茶开辟了水果茶不断创新的系列线,陆续推出葡萄、水蜜桃、西柚等诸多水果茶全新产品,开创了水果茶产品系列。但是这条水果茶创新线,到奈雪的茶2019年开发出油柑和黄皮之后,再无轰动性的产品出现,产品创新已经枯竭

水果茶2019年之后没有轰动性的产品创新,我们可以理解为水果茶的产品创新已经完成,市面上几乎所有适合进行商业化的水果茶研发,都已经完成。

这代表现制茶饮市场从创新走向稳固,奶茶、水果茶、芝士茶(下一阶段很可能要加上咖啡)三大主力产品已经筛选出来了。我们再来看看四个品牌的产品结构和定价模型,很明显我们可以看到,古茗和茶百道(水果茶+芝士茶+奶茶)是最接近平衡价格带和产品结构原理的两个品牌,喜茶(水果茶+芝士茶)在奶茶产品线缺失,所以价格线下不来;蜜雪冰城(奶茶+冰激凌)在水果茶产品线缺失,所以价格线上不去。

产品结构和定价的不同,导致消费客群不同、消费频次不同,使同一个品类的企业之间,形成了巨大的经营差异。喜茶创新的重点在水果茶,所以企业技能点几乎全部点在了水果系列上,比如近百人的研发团队、门店臃肿的人工(员工手剥)、果园定点直采、12小时供应链系统。

而蜜雪冰城的重点在奶茶,所以技能点几乎都在奶茶上,他们早在2012年即开始自建中央工厂、2014年自建物流中心。

现制茶饮产品结构的稳固,几乎代表喜茶产品创新机会窗口的丧失,如果这个阶段喜茶还耗费巨大资源投入在老品类的产品创新上,必然遭遇巨大的损失。现制茶饮市场竞争格局,在2019年已经转向,从创新转向效率。

2019年之前是创新之争,2019年之后是效率之争,明显喜茶已经严重落伍了。2019年之前喜茶产品战略极其成功,2019年之后则没有转向,还保持高强度的研发投入,而这个阶段,研发已经构建不成竞争优势、形成不了进入壁垒,所以是战略上的失败。

08

品牌是一项战略

我们讲品牌,先要弄清楚品牌的定义。在消费者端,笔者认为诺伊玛尔对品牌的定义最准确:品牌是一个人对产品、服务或者公司的直觉

而在企业端,大卫沃克定义较为准确,品牌是企业的无形资产。品牌消费者端的运营即是营销,品牌资源端的运营即是公关。品牌在B端的公关理论界鲜有研究,笔者在此处着重阐释企业的品牌公关战略

品牌的终极目的,是谋求市场的领导者地位,领导者地位带来巨大的好处,这个好处,笔者孙平将之命名为“领导者效应”。

一个市场的领导者,将具备信息信誉两大特征。首先对于一个特定的市场而言,市场领导者将是整个市场中最大的信息源,是整个行业的焦点,领导者一举一动都被行业内外瞩目,比如西贝贾国龙讲的一句话、海底捞的一个经营动作往往都被大家拿来解读,形成热搜。

所以市场领导者天然具备传播性,市场领导者自传播

而对B端市场来讲,领导者地位是信誉的保障,领导者是一个市场的风向标,是一个品类价值评判的标准。比如苹果是智能手机的领导者,所有的友商都会把自己的产品对标苹果;麦当劳是全球餐饮业的领导者,所有的全球餐饮连锁,都会对标麦当劳。

领导者具备一个特定市场的标杆、尺度意义,所以一个市场的领导者通常能够获取这个市场中最大、最好的资源,比如资本、渠道、人才和服务商。以喜茶为例,其就获得了整个现制茶饮市场最大的融资、最好的渠道、最优的人才、最牛的服务商。

我们明确了品牌的定义,那如何将品牌打造成为领导者呢?喜茶之前的战略非常正确,打造领导者品牌,首要的是聚焦,在一个特定的点击穿,形成轰动效应。这类聚焦,需要产品聚焦形成的产品力穿透,和渠道(品牌形象聚焦)聚焦形成的品牌热度穿透叠加。比如喜茶,在开创创新性的产品后,其2016年深圳旗舰店选择当时中国餐饮业的制高点深圳海岸城,出广东首店选择上海来福士,都形成了轰动效应。

乔布斯曾经花费巨大精力在苹果的零售店建设上,特别是纽约第五大道旗舰店,苹果公司认为终端零售店能制造话题和提高品牌认知度。

品牌领导者的第二个特征是要形成独特的品牌文化。独特的品牌文化有三个结果,第一个结果是品牌的差异化。对于商业世界来讲,几乎所有品类里的竞争品牌,在产品端的差异化并不明显,大家大同小异,而最大的差异化来源,则来自于品牌文化。

比如可口可乐和百事可乐两者之间并有产品上的差异,只不过一个稍甜,两者最大的差异来自于文化,可口可乐代表传统和经典,百事可乐代表年轻和活力,这构成了消费者差异化选择的主要理由。

所以同样的产品,品牌文化的不同,就构成了顾客选择的理由,因为在消费者心智里,品牌不同的内涵,就代表品牌的差异化。

第二个结果是心理偏好。每个人都具备心理喜好,好比买车,有的人喜好红色、有的人喜欢蓝色,一个品牌的色彩、图形、文字、故事,对于消费者来讲,有些认同而欣赏,有些否定而厌恶,所以品牌文化在每个消费者心智中是不同的心理偏好,这被称之为品牌偏好。

第三个是个性彰显,这也通常被称为品牌的彰显价值。人类一小部分消费,是满足生存和生理需求;人类大部分消费,是满足心理需求。所以不同的品牌文化、品牌形象,有不同的价值。高维的品牌,能给予消费者在使用过程中心理的满足,比如开奔驰车,用LV的包。

从现制茶饮市场十年发展历程来看,喜茶一直是市场中最高维的品牌,是行业的领导者,是现制茶饮市场热搜的中心,所以结果上看,喜茶的品牌战略是极其成功的。但是喜茶的品牌战略,还是有巨大的隐忧,这个隐忧,是没有穿透品牌的逻辑导致的。

09

喜茶战略总结

我们再次重复战略的定义:战略是企业判断市场趋势、运用自身优势,构建经营壁垒的行为

如此再来衡量看喜茶的各项战略决策:选址战略、定价战略、产品战略、模式战略、品牌战略。

梳理逻辑,喜茶路径,首先起步于革命性的产品创新,随后则是创造性的品牌管理,并延续到选址上,这三项给喜茶带来了巨大的成功。

但是很明显,喜茶在定价、产品(产品结构)、模式三个战略上,是有巨大缺失的,喜茶今年调整定价和开放加盟(模式),就是对之前战略错误的拔乱反正。

但是很明显,已经晚了。因为任何战略,都是在判断市场趋势下的产物,正确的战略,是在正确的时间,做出正确的决策

总结发现,现制茶饮现存的头部企业,几乎都是创业于2008年至2013年这个时间段;比如现存的智能手机企业,最晚一家是小米,创立于2010年,之后再无一家智能手机企业创业成功。这就是一个行业的关键时间点,我们称之为企业的“战略窗口期”。

从“战略窗口期”来看,喜茶价格调整的战略窗口期,最优战略是在拿到大笔融资后即降价。而产品战略,则应重新审视“健康和环保”,遵循市场客观规律,在单店销售额已经开始下降的2019年,开发消费频次更高、价格带更低的奶茶产品线。

最后在模式上,喜茶开放加盟是为了寻求门店规模,但是在三四线市场,竞争者早早已经进入,古茗、茶百道、书亦、茶颜悦色等品牌在其核心市场地位稳固,他们已经在特定区域形成了规模经济优势消费习惯优势(转换成本壁垒)、渠道优势人才优势(区域内的经营能力和知识),而喜茶的优势,只剩下品牌优势(认知优势)一个点。

所以喜茶进入三四线,必然是一场旷日持久的攻坚战,这需要持续不断的冲击古茗、茶百道、书亦的基本盘,直到把他们冲垮为止。而这,需要雄厚的资本弹药和强大的供应链支撑,都是要持续性的花大钱的。

最后,我们再来看,喜茶花费大量的资金,进行各类投资入股(入股咖啡连锁Seesaw、入股水果茶连锁苏阁鲜茶和和気桃桃、持股柠檬茶品牌王柠、收购现制果汁连锁野萃山,参股低度酒品牌“WAT”)。

以上投资行为,从战略上评估,哪些正确,哪些错误?

至此,1.5万字复盘喜茶十年战略结束,有两个问题欢迎大家留言交流:

一是在购物中心端,除了奈雪外,能够进入购物中心,跟喜茶竞争的茶饮品牌你认为是谁,为什么?

二是喜茶投资入股的这么多品牌,哪些决策正确,哪些决策错误,为什么?

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